على الرغم من أن البنوك تواجه ضغوطاً شديدة من الشركات الجديدة في مجال الخدمات المالية؛ إلا أنها تتمتع بميزة وفرة الموارد التي يمكنها استغلالها لإطلاق أعمالها الرقمية الخاصة بوتيرة أسرع.

لم يعد وضع القطاع المصرفي الراهن مواتياً في ظل التحديات الاقتصادية والتنافسية الجمة؛ إذ يستمر الركود الاقتصادي الكلي نتيجة تبعات تفشي جائحة كوفيد-19 في الضغط على نتائج القطاع، مع توقعات غير متفائلة بحدوث أي تحول إيجابي في المستقبل المنظور. وفي غضون ذلك؛ أصبح المشهد التنافسي أشد صعوبة، بينما تعمل التكنولوجيا الرقمية على تيسير دخول وافدين جدد إلى السوق المصرفية. 

ومع جذب شركات التكنولوجيا المالية ملايين العملاء الجدد، تجد إدارات البنوك نفسها أمام حتمية اتخاذ إجراءات جريئة.

يعد تعطيل العوامل المسببة للاضطرابات من الطرق المحتملة للمضي قدماً بالنسبة للبنوك. إذ تمتلك البنوك الكبيرة رأس المال والموارد والخبرات التي تؤهلها لقلب الطاولة على الوافدين الجدد وتدشين شركاتها الرقمية الخاصة لتقديم الخدمات المصرفية للأفراد وإدارة الثروات والمدفوعات ومجموعة من الخدمات المتخصصة الأخرى، وقد قبلت بعض البنوك هذا التحدي بالفعل وأظهرت أنها قادرة على تجاوزه بنجاح (انظر العمود الجانبي "تظهر المكاسب المبكرة إمكانات وجدوى تأسيس الشركات").

تأسيس شركة كميزة تنافسية

تكون كفة البنوك التي تعطي الأولوية لبناء الأعمال (تأسيس الشركات) أرجح أمام أقرانها (شكل 1). ووفقاً لاستطلاعٍ حديثٍ أجرته ماكنزي، فإن 65% من شركات الخدمات المالية التي جعلت بناء الأعمال من بين أهم خمس أولويات لديها شهدت نمواً في الإيرادات أعلى من منافسيها. ⁽¹⁾ وفي الواقع، وعلى مدى سبع سنوات، كانت الشركات التي أطلقت أربع شركات أو أكثر أعلى قدرة على تحقيق متوسط عائد أكبر خمس مرات من الشركات التي أسست ثلاث شركات أو أقل. ⁽²⁾

تؤمن الشركات التي تكتسب خبرات بناء الأعمال؛ وبالتالي تكون أقرب إلى تحقيق التفوق في السوق، بفكرة أن التغيير، سواء كان مخططاً له أم لا، يعزز تحقيق القيمة. هذه العقلية ستكون في صالحهم على مدى العقد المقبل. حيث يتسارع التغيير وسط غزارة الابتكار الرقمي وتأثير الجائحة في سلوك المستهلكين. وربما لم تكن الشركات التي فرضت واقعاً جديداً في السوق قد وضعت الجائحة وتبعاتها في حسبانها وهي تصمم نماذج أعمالها، لكنها أصبحت في وضع مثالي لخدمة العملاء الذين تتغير سلوكياتهم نتيجة للجائحة والإغلاق الصحي.

تظهر المكاسب المبكرة إمكانات وجدوى تأسيس الشركات 

"Marcus" من غولدمان ساكس

الهدف: قرر غولدمان ساكس استغلال كيانه المصرفي القانوني في إنشاء بنك يقدم خدمات مصرفية للأفراد مستهدفاً مستخدمي Main Street. ومن خلال تقديم خدمات الادخار والإقراض إلى الأفراد، يساعد Marcus في تنويع الإيرادات ومصادر التمويل.

الشريحة المستهدفة: أصحاب الأموال الذين يعتمدون على الخدمات الرقمية

المنطق الاستراتيجي: مع عدم وجود عروض مصرفية للأفراد، تمكن غولدمان ساكس من تأسيس بنك رقمي بالكامل ببنية تحتية تقنية جديدة مع الاستفادة من خبرته التنظيمية وقدراته التقنية وعلامته التجارية.

النتائج: أكثر من 5 ملايين عميل وتحقيق إيرادات قدرها 1.2 مليار دولار في العام 2020 

"YONO" من بنك الهند الوطني

الهدف: أطلق بنك الهند الوطني تطبيق YONO المصرفي للهاتف الذكي من منطلق أن العملاء يحتاجون إلى تطبيق موحد للقيام بجميع معاملاتهم؛ الخدمات المصرفية والتسوق واحتياجات نمط الحياة والاستثمار.

الشريحة المستهدفة: جميع عملاء بنك الهند الوطني، مع التركيز على الراحة في تنفيذ المعاملات.

المنطق الاستراتيجي: كانت YONO جزءاً من التحول الرقمي للبنك وجهوده في إنشاء منصة تعزز ولاء العملاء. 

النتائج: أكثر من 30 مليون مستخدم و100 شريك تجارة إلكترونية.

"Digibank" المدعوم من دي بي إس بنك، الهند

الهدف: مع محدودية العملاء في الهند قبل الإطلاق، أتيحت الفرصة لبنك دي بي إس ليصبح أول بنك رقمي في الهند، وهي دولة يرتفع بها معدل انتشار الهاتف الجوال، ولكنها تعاني محدودية الاستفادة من الخدمات المصرفية.

الشريحة المستهدفة: جميع العملاء

المنطق الاستراتيجي: قام دي بي إس ببناء منصة رقمية بالكامل قللت بشكل كبير من تكلفة الخدمة وأمكن التوسع بها في مناطق عدة. 

النتائج: 3.5 ملايين عميل للخدمات المصرفية الرقمية

بناء أعمال جديدة هو السبيل الأمثل إلى النمو

إن أسعار الفائدة المنخفضة، وتأثير ميل العملاء إلى عدم المخاطرة، بالإضافة إلى تشديد اللوائح المصرفية في العديد من البلدان، والعوامل غير المواتية الأخرى؛ تجبر البنوك على إعادة التفكير في مساراتها طويلة الأجل. إذا كان توسيع الأعمال يمثل أولوية، فإن الخيارات الرئيسية هي عمليات الاندماج والاستحواذ واسعة النطاق، أو التحول الرقمي للأعمال الأساسية، أو الصفقات المُثبَّتة، أو تأسيس الشركات الجديدة. لكل ذلك إيجابيات وسلبيات. وتوفر عمليات الاندماج والاستحواذ على نطاق واسع وصولاً سريعاً إلى الأسواق والمنتجات والتكنولوجيا الجديدة، ولكنها غالبًا ما تأتي بثمن باهظ وتحدٍّ دائم يتمثل في التكامل والدمج. فمن الأسهل التعامل مع الصفقات التي تتم على أساس ثابت قوي، ولكن نادرًا ما يكون لها نفس القدرة على فرض واقع مختلف في الأعمال.

من بين الخيارات الأربعة، يُنظر بشكل متزايد إلى بناء عمل رقمي جديد على أنه وسيلة فعالة للنمو بسبب البراهين الموجودة في السوق والقدرة على تدشين الأعمال الرقمية بسهولة أكبر من أي وقت مضى؛ حيث يمكن للبنوك من خلال وسيلة قائمة بذاتها توسيع عروض منتجاتها وإشراك عملاء جدد وجذب الودائع وخلق فرص لتحديد وتنمية المواهب التي قد يتم تجاهلها في مؤسسات أخرى قائمة. ويجب أن تمكِّن هذه الفوائد الأعمال الجديدة من اللحاق بفرص النمو بشكل أسرع من الشركات الرائدة في المجال. في الواقع؛ يجب أن يستفيد العمل الجديد من خبرات الشركة الأم وأموالها، وإحصاءات السوق والملكية الفكرية والبيانات والأصول الأخرى، وأن تكون جميعها منتشرة في بيئة مصممة لتحفيز بدء النمو. ولقد شهدنا بالفعل مجموعة متنوعة من العروض على مستوى العالم، نذكر منها على سبيل المثال:

• "البنوك الرقمية الجديدة" التي تقدم عروضاً رقمية متكاملة للخدمات المصرفية وإدارة الثروات الخاصة وغير ذلك من الخدمات، وقد ركز بعض تلك الخدمات على قطاعات السوق الشامل والبعض الآخر على عروض الثروات الخاصة العروض الرأسية في مجالات الرعاية الصحية أو الإسكان أو النقل أو التجارة الإلكترونية مع التمكين السلس للمدفوعات والإقراض المضمّن (غير المالي).
• نقاط بيع منتجات العلامة البيضاء أو نقاط بيع العلامات التجارية المشتركة أو عروض "اشتر الآن، وادفع لاحقاً".
• عمل رقمي في المقام الأول يستقطب تجاراً للمؤسسات متوسطة الحجم التي لديها نطاق كبير جدًا للتكنولوجيا المالية.
• نظام بيئي يخدم الشركات الصغيرة والمتوسطة مع حساب مصرفي مرتبط بالخدمات بما في ذلك المحاسبة والفوترة ومدفوعات الفواتير المقدمة من خلال متجر متعدد الخدمات.
• شبكات أو عمليات صرف الأصول الرقمية أو المدفوعات المشفرة.
• المرافق عبر البنوك أو غيرها من مرافق البنية التحتية الرقمية المشتركة (على سبيل المثال، أداة اعرف عميلك).
• منصة واجهة برمجة تطبيقات مصرفية ذات علامة بيضاء كخدمة لتمكين التمويل المضمّن (غير المالي) للشركات الكبيرة.

تحتاج البنوك من أجل بدء انطلاقة سريعة إلى تحديد الأسعار والعروض بشكل صحيح، وتطوير عرض قيمة مميز وتحقيق السيولة بسرعة والتركيز على اكتساب العملاء وإدارة التكاليف واستغلال الخبرات المناسبة ونماذج التشغيل. إلى جانب هذه الأساسيات، هناك فرق مهم بين الأعمال الجديدة التي تولّد زخماً مبكراً وتلك التي تكافح؛ وهو القدرة على الاستفادة من نقاط قوة الشركات الرائدة في بيئة الشركات الناشئة. وقد لا يبدو تحقيق التوازن بين الريادة والابتكار أمرًا معقدًا، لكن كثيراً من الشركات تفشل في تحقيق ذلك -من خلال مقاييس مثل الثقافة والخبرة والموارد المشتركة- بدلاً من النجاح.

لماذا يجب على البنوك أن تبادر بالتحرك؟

كانت نماذج الأعمال الرقمية في الصدارة حتى قبل الوباء؛ حيث قامت البنوك ومنافسوها الرقميون بإنشاء واجهات عملاء جديدة، وتبسيط رحلات العملاء الرقمية، وتحديث المكاتب الوسيطة ومكاتب الدعم. في الواقع، وفي العديد من القطاعات؛ بدأت البنوك تشبه إلى حد كبير في مجال التكنولوجيا أبناء عمومتها الذين يُحدثون موجات خاصة بهم في الخدمات المالية، لا سيما في آسيا. ووفقًا لمسح أجريناه مؤخرًا، فإن نصف شركات الخدمات المالية تصنف حاليًا بناء الأعمال على أنه من أهم ثلاث أولويات، بزيادة قدرها 18 نقطة مئوية مقارنة بمسح مماثل أُجري قبل عامين (الشكل 2).

في ظل تغير متطلبات العملاء وسلوكياتهم؛ فإن خمس مزايا رئيسية معترَفاً بها بالفعل من بعض الشركات، تضيف دافعاً وإلحاحاً لتطلعات البنك الخاصة ببناء الأعمال:

1. التنافس في مجال التكنولوجيا المالية. الحاجة الآن شديدة إلى التصرف بسبب نجاح التكنولوجيا المالية. فقد أظهرت أبحاث ماكنزي أن ما يقرب من 40 في المائة من المستهلكين يستفيدون من منصات التكنولوجيا المالية للأنشطة المالية اليومية، وأكثر من 90 في المائة ممن يفعلون ذلك راضون عن تجربتهم. وتنطبق هذه النتيجة على الخدمات المصرفية العامة والمدفوعات والإقراض وإدارة الثروات. بالإضافة إلى ذلك؛ تحظى شركات التكنولوجيا المالية الآن بثقة المستهلك على قدم المساواة مع ثقته بالبنوك. وأصبحت العديد من شركات التكنولوجيا المالية بالفعل أقوى خلال الأزمة، في خضم التحول إلى القنوات الرقمية أولاً.
2. الاستفادة من الابتكار. مازالت هناك بنوك عديدة عالقة في البيانات وبنى تكنولوجيا المعلومات القديمة. ومع ذلك؛ فإن ركود العائدات على حقوق الملكية يتطلب تقليص قاعدة التكلفة التي تمثل تكنولوجيا المعلومات جزءاً كبيراً منها. ويمكن لأي عمل جديد أن يفتح الباب أمام حلول حزمية خفيفة. إن إطلاق الأعمال في المجالات الجديدة من شأنه أيضاً أن يطلق شرارة الابتكار ويجذب المواهب الجديدة ويسرّع الوقت اللازم للتسويق ويسهّل أتمتة العمليات واستخدام الحلول السحابية.
3. الدفاع عن الامتياز التجاري والنمو بشكل أسرع. في ضوء التحديات التي تواجه الربحية مثل الخدمات المصرفية خارج البنك؛ فإن البنوك ذات التفكير المستقبلي تستكشف بالفعل مصادر بديلة للنمو. ومع التركيز على المنافسين الذين أطلقوا أعمالًا جديدة، تأخذ هذه البنوك بعين الاعتبار القول المأثور "إذا لم تتمكن من التغلب عليهم، انضم إليهم".
4. زيادة نشاط الإقراض والمدفوعات. تفتح التكنولوجيا الرقمية الفرص في كل من عمليات الإقراض والمدفوعات. وتشهد كلتا المساحتين تغيراً تحويلياً، ما يعكس تحول طلب العملاء إلى المنتجات الجديدة (على سبيل المثال، تمويل نقاط البيع وشروط "اشتر الآن، وادفع لاحقًا") والتطبيقات السهلة والقرارات الأسرع. وترتبط القروض والمدفوعات على نحو متزايد برحلات رقمية محددة، حيث تجد المؤسسات المالية فرصاً لخلق قيمة من خلال رحلة العميل الرقمية، مستنيرة بالتحليلات المتقدمة والتخصيصات.
5. الوصول إلى مصدر جديد للتمويل. ارتفعت تكلفة رأس المال بالنسبة لمعظم المؤسسات المالية خلال السنوات الأخيرة، وسط ارتفاع التكاليف التنظيمية والتشغيلية وانخفاض العائدات على حقوق الملكية. وبالتالي تبحث البنوك عن مصادر بديلة للتمويل؛ حيث يمكن أن تكون الأعمال الرقمية الجديدة وسيلة فعالة لجمع الأموال، من خلال عروض شرائح جديدة مثل عرض الأعمال الصغيرة أو المنتجات الرقمية لشرائح العملاء منخفضي الدخل أو منخفضي الائتمان الذين كان من الصعب الوصول إليهم قبل ذلك من خلال الفروع أو وسائل الاتصال القديمة الأخرى.

يطور بناة الأعمال الناجحون استراتيجيات مصممة خصيصاً لتعزيز نقاط القوة لديهم

يجب ألا يقل الهدف الاستراتيجي لبناء جديد عن فرض واقع جديد بشكل جذري. ويجب ألا تهدف البنوك إلى توسيع عروضها الأساسية فحسب، بل يجب أن تهدف أيضًا إلى إنشاء مجموعة فريدة من المنتجات والوظائف التي من شأنها إحداث واقع جديد في السوق.

يصاحب عمليات الإطلاق الجديدة الناجحة إحساس واضح بالمهمة والتوجهات، بالإضافة إلى خريطة طريق للربحية (انظر العمود الجانبي "يفكر بناة الأعمال الناجحة بواقعية تجاه الرحلة"). وقد استهدف أحد المهاجمين الرقميين الإقليميين في آسيا اكتساب التجار وطور شبكة تضم أكثر من 700 ألف تاجر. وقد أنشأ في غضون أربعة أشهر فقط منتجًا يتيح إمكانية معالجة المدفوعات من خلال رموز الاستجابة السريعة في أنظمة نقاط البيع الخاصة بأكبر اثنين من مكتسبي التجار في المنطقة ويتيح تحويل الأموال بين الحسابات الشخصية. وعلى صعيد آخر؛ أطلق أحد البنوك الرائدة حلاً رقمياً متطوراً في غضون عشرة أشهر فقط. وأطلق بنك عالمي رائد في الصين نشاطاً تجارياً رقمياً مختلطاً يركز على التخطيط المالي ويستخدم وسائل التواصل الاجتماعي للتواصل مع العملاء. وفي الوقت نفسه، أطلق بنك آسيوي متوسط ​​الحجم نظاماً بيئياً خدمياً لشرائح العملاء الأثرياء الذين يعتمدون على استخدام الخدمات الرقمية، بهدف تسهيل إدارة حياتهم المالية. وقد حقق البنك بعد 24 شهرًا من العمليات 2.5 مليون عملية تنزيل للتطبيق على نظام أندرويد وجمع 750 ألف عميل.

فمهما كانت الفكرة؛ يجب أن يكون القاسم الاستراتيجي المشترك تركيزاً شبيهاً بالليزر على إنشاء اقتراح متميز لحل المشكلات. وهذا سيحقق الأهداف الحيوية المتمثلة في جعل الحياة أسهل للعملاء، لذلك من المرجح أن تحقق ميزة مستدامة في السوق.

الأسئلة الأساسية لتخطيط بناء الأعمال

قبل الشروع في إنشاء عمل جديد؛ يجب على الفرق التنفيذية التفكير ملياً في مواقعها الاستراتيجية والتحديات التشغيلية والسوقية وآليات بناء الأعمال الجديدة ثم إدارتها مع الحفاظ على جوهرها. وفيما يلي ثلاثة موضوعات رئيسية للنظر فيها (شكل 3):

1. هل لدينا عرض عمل واضح؟ هل هناك منطق استراتيجي لإطلاق البنك الرقمي؟ ما هي ميزتنا التنافسية؟ هل لدينا نقاط قوة في مجالات مثل الابتكار أو تقسيم شرائح العملاء أو استراتيجية المنتج والتسعير أو عرض القيمة للعميل؟
2. هل لدينا استراتيجية توزيع قوية؟ ما هي خيارات التوزيع؟ هل فكرنا في استراتيجية شراكة مع قطاع الاتصالات أو الخدمات؟ ما مدى قوتنا من خلال مقاييس مثل اكتساب العملاء ووسائل تقديم الخدمة والعلامات التجارية والتسويق؟
3. هل يمكننا توسيع نطاق قدراتنا التقنية / الرقمية واعتماد نموذج تشغيل مرن؟ ما هي بنية التكنولوجيا لدينا وما هي استراتيجية البائع أو الشراكة؟ ما هي موارد التسليم وخطة التوظيف لدينا؟ هل حددنا الهيكل التنظيمي والحوكمة ونهج التوظيف أو إعادة تشكيل المهارات لدينا؟

أصبحت الصناعة المصرفية الآن تعمل على التحول الرقمي بشكل تدريجي منذ مدة، لكن عدداً قليلاً من البنوك فقط استطاعوا جعل الرقمنة ميزة استراتيجية. إن بناء عمل رقمي جديد من البداية هو وسيلة لتسريع هذه العملية. ومع ذلك؛ يجب على البنوك للقيام بذلك بشكل صحيح أن تتفوق على جبهات متعددة، وتجمع بين نقاط القوة التي تتمتع بها الشركات الرائدة مع براعة الشركات الناشئة. إنهم بحاجة أيضاً إلى فكرة فريدة، وفريق متميز على أعلى مستوى، ومسار واضح للربحية. ولن يكون أي شيء من ذلك أمراً سهلاً. ومن المرجح مع ذلك أن تعزز البنوك التي تحقق هذه الدرجة أداء المجموعة، وربما تخلق نجم المستقبل.

يفكر بناة الأعمال الناجحون بواقعية تجاه التجربة

تُظهر تجربتنا في العمل مع البنوك أنه إلى جانب تبني استراتيجية واضحة، فما تحتاجه البنوك للنجاح في إطلاق الأعمال الرقمية هو مجموعة من الخبرات المشتركة المتعلقة بالمجال والجدول الزمني والمستوى الضروري للاستثمار. فعلى سبيل المثال؛ من بين البنوك التي شملها استطلاعنا، استغرقت فكرة الإطلاق 15 شهرًا في المتوسط، وكان متوسط عدد موظفي اليوم الأول هو 30 موظفاً (الشكل).

يوجه الكُتاب الشكر إلى أفاني كوشيك (Avani Kaushik) وماثيو روبين (Matthew Rubin) على مساهماتهما في وضع هذا المقال.

⁽¹⁾ طالع: شون كولينز، رالف دريشماير، آري ليباريكيان، وأوباسانا أوني، "أهمية أن يكون بناء الأعمال أولوية نمو جديدة" Why business building is the new priority for growth، McKinsey Quarterly، 10 ديسمبر/كانون الأول 2020.

⁽²⁾ استطلاع ماكنزي حول بناء الأعمال، أغسطس/آب 2020