كان خفض التكاليف من أولويات العديد من الرؤساء التنفيذيين للشؤون المالية هذا العام، لكن الخبراء يقولون إن الشركات قد تتخلّى عن بعض أهم استثماراتها ضمن هذه العملية.
أشار تقرير جديد نُشِر في هارفارد بزنس ريفيو بعنوان "طرق خفض التكاليف التي تعزّز قوتك" (Cost Cutting That Makes You Stronger) إلى أن خفض التكاليف لتحقيق وفورات قصيرة الأجل خيار خاطئ، وأوضح أن "النهج وحيد المرحلة" الذي تتخذه الشركات لخفض التكاليف غير فعال.
وأعدّ التقرير اثنان من شركة استراتيجي آند (Strategy&)، وهي قسم الاستشارات الاستراتيجية التابع لشركة بي دبليو سي (PwC)، وهما نائب الرئيس فيناي كوتو، والمدير الإداري العالمي بول لينواند. ويوضّح كوتو ولينواند أن الرؤساء التنفيذيين يضطرون للاختيار بين خفض التكاليف بالطريقة التقليدية والمخاطرة بجعل شركاتهم أضعف، أو الخطوة الأخرى الشاقّة المتمثلة بإعادة التفكير في أساسيات شركاتهم بالكامل.
كما أجريا دراسة على أكبر 1,500 شركة عامة عالمية على أساس إيرادات عام 2021 لمعرفة المزيد عن الشركات التي نجحت في إدارة التكاليف بنجاح مع استمرار تحقيق النمو.
ووجدا أن الشركات التي حقّقت أفضل أداء على المدى الطويل اتخذت خمس خطوات حاسمة، وهي: ربط التكاليف بالنتائج، والتبسيط الجذري للعمليات، وإعادة تصوّر سلاسل القيمة رقمياً ووفق عمليات سريعة، وإعادة التفكير في العمل الذي يجب أن يقع على عاتق السوق ومنظومة الأعمال.
واستناداً إلى البحث، طلبتُ من كوتو توضيح المجالات المحددة التي وجدا أنها الأفضل لخفض التكاليف، والمجالات التي يجب تجنبها.
وهذه هي المجالات الأفضل لخفض التكاليف:
- الخروج من الأعمال التجارية والأسواق أو البلدان غير المربحة.
- تقليل التقارير المالية والتجارية الزائدة عن الحاجة والتي لا تضيف قيمة.
- توحيد الإنفاق على المشتريات مع البائعين المفضّلين.
- خفض تكاليف التكنولوجيا عن طريق التخلص من الأنظمة الزائدة عن الحاجة أو دمج تراخيص البرامج أو التبديل إلى الحلول المستندة إلى السحابة.
- تقليص السعة العقارية الزائدة.
- خفض تكاليف الطاقة من خلال الاستثمار في المعدات الموفّرة للطاقة.
- تقليل الموظفين الأقدم الزائدين عن الحاجة والتسلسل الهرمي في المستويات الثلاثة العليا للشركة.
- دمج المصانع.
- اعتماد تكنولوجيات جديدة لأتمتة إجراءات العمل اليدوية وعمليات التفاعل مع العملاء وتخطيط الأعمال وإعداد التقارير والمهام التحليلية.
- تقليل وحدات حفظ المخزون والعملاء غير المربحين، وذلك وفقاً لتحليل تكلفة نقل كل عنصر من عناصر المخزون.
أما عن المجالات التي لا يجب اللجوء إليها لخفض التكاليف برأي كوتو، فهي:
التدريب والتطوير: "يحرم خفض الميزانية في هذا المجال الموظفين من اكتساب مهارات جديدة والتكيف مع بيئات العمل المتغيرة".
مزايا الموظفين: "يمكن أن يضر خفض تكاليف مزايا الموظفين بمعنوياتهم، ويقلل من الإنتاجية، ويؤدي إلى زيادة معدل دوران الموظفين، كما يمكن أن يزيد من صعوبة جذب أفضل المواهب في المستقبل".
البحث والتطوير: "قد يبدو هذا مجالاً سهل التخفيض نظراً لأن الكثير من هذا الإنفاق يُخصَّص لرهانات طويلة الأجل، لكن الحد من الاستثمار في البحث والتطوير يمكن أن يؤثر بشكل كبير على إمكانات النمو طويلة الأجل للشركة".
خدمة العملاء: "يمكن أن يؤثر خفض التكاليف هنا سلباً على العلاقات مع العملاء، وعلى معدلات الاحتفاظ بالعملاء، وأن يقوّض ولاء العملاء".
التسويق: "من الضروري جذب عملاء جدد والاحتفاظ بالعملاء الحاليين والحفاظ على الوعي بالعلامة التجارية، ويمكن أن يؤثر تقليل جهود التسويق سلباً على المبيعات ونمو الأعمال".
الصيانة والتحديثات: "قد يؤدي تأجيل هذه التكاليف إلى زيادتها على المدى الطويل، وقد يحصل ذلك بسبب أعطال المعدات، أو نقاط الضعف في البرامج، أو أوجه القصور التشغيلية الأخرى التي تنتج عن التكنولوجيا أو المرافق القديمة".
إذاً ماذا عن رأس المال البشري؟ وهل يعد خفض عدد الموظفين لزيادة المدخرات قصيرة الأجل أحد المخاطر المحتملة؟
يوضح لينواند أن "تسريح الموظفين، من منظور تجاري خالص، يعد مبرَّراً لضمان بقاء الشركة فقط إذا كان استمرارها موضوعاً على المحك. وإذا كان البديل هو الإفلاس، فإن تسريح الموظفين يمكن أن ينقذ الشركة، وبالتالي، الوظائف المتبقية. وفي بعض الحالات، لا سيما في القطاعات سريعة التغيّر، قد تحتاج الشركات إلى تسريح الموظفين في أدوار معينة وتوظيف آخرين في أدوار أخرى للتكيف مع ظروف السوق الجديدة".
ويضيف: "لكن مع ذلك، فإن اللجوء إلى التسريح لتحسين الربحية على المدى القصير يمكن أن يضر بالنجاح على المدى الطويل، خاصة عندما لا تكون الشركة في ضائقة مالية".
ويوضح إن فقدان المواهب والمعرفة المؤسسية، إلى جانب انخفاض الروح المعنوية والإنتاجية، هي ما ستكون على المحك فعلياً. ويعلّق قائلاً: "قد تكون تكاليف التوظيف المستقبلية مشكلة أيضاً في هذا السياق".
