يكافح أصحاب العمل لإحلال المستوى نفسه من الشمولية والعمل التعاوني المميزين للاجتماعات الشخصية بالكامل ضمن نظام العمل عن بُعد، وكانت التحديات واضحة بشكل خاص في الاجتماعات الهجينة التي يحضر فيها بعض الموظفين شخصياً بينما يحضر الآخرون افتراضياً.
وفي هذه الحالات، تهيمن الأغلبية على الاجتماع سواء كانوا من الحاضرين شخصياً أو افتراضياً، على الرغم من أن هيمنة الحضور الافتراضي أقل شيوعاً، وهذا يؤدي إلى شعور أفراد إحدى المجموعتين بأنهم مجرد مراقبين وليسوا مشاركين فعليين في الاجتماع.
تسبب الاجتماعات الهجينة بشكل خاص حالة عدم التكافؤ هذه لأنها تُجرى على افتراض أن جميع المشاركين يجب أن يتمتعوا بالتجربة نفسها بدلاً من حصولهم على فرص متكافئة، ولكن من المستحيل منح تجربة متشابهة لجميع أعضاء الفريق عندما لا يكونون في مكان واحد، وما يحدث غالباً هو أن أولئك الذين يحضرون شخصياً لديهم المزيد من الفرص للانخراط في ابتكار الأفكار العفوية والتعبير عن أفكارهم، وينتهي الأمر إلى قيادتهم المحادثة نتيجة لذلك.
تقترح شركة أبحاث السوق غارتنر (Gartner) حلاً لمواجهة صعوبات الاجتماعات الهجينة، وهو: "العدالة في العمل التعاوني"، وتنص الفكرة على أنه يجب على القادة في الاجتماعات الهجينة إيجاد طرق لمساهمة جميع الأعضاء بأفكارهم والمشاركة في المناقشة بغض النظر عن مكانهم الفعلي.
ويقول مدير أبحاث مكان العمل الرقمي في شركة غارتنر، مايك فاسياني: "هذه الفكرة في الواقع هي مجموعة من المبادئ الطموحة التي تعتمد على مجموعة من ممارسات العمل والأفكار الداعمة والتكنولوجيات لضمان حصول الموظفين على فرص متساوية للمشاركة الفعلية في أنشطة الفريق".
ولحل مشكلة عدم المساواة في العمل التعاوني، يجب على الشركات اعتماد نهج يرتكز على العنصر البشري بدلاً من التصميم، وتنص نماذج مكان العمل التي ترتكز على التصميم أن يتكيّف الموظفون مع تخطيط المكتب، مثل حجم غرف المؤتمرات وعددها، أو تكنولوجيا الصوت والصورة المتاحة، بدلاً من تكييف المكتب وفقاً للاحتياجات المحددة للفرق الهجينة.
وغالباً ما يكافح المشاركون في الاجتماعات الهجينة للانخراط بشكل كامل لأنهم يفوّتون الدردشات قبل الاجتماع وبعده، ولا يمكنهم دائماً الوصول إلى الأدوات التعاونية بكفاءة، ولا يمكنهم مشاركة المحتوى مع زملائهم بسهولة، وتخلق هذه المشكلات حاجزاً بين الحاضرين شخصياً في الاجتماعات والحاضرين افتراضياً، ما يؤثر على الانسجام في الفريق، وعلى العمل التعاوني بالنتيجة.
ويقول فاسياني: "قد يكون الشكل التقليدي لغرفة الاجتماعات ملائماً للعروض التقديمية الرسمية، ولكنه ليس بالضرورة بالكفاءة نفسها إذا كنت عضواً في فريق رشيق وعليكم ابتكار الأفكار ومناقشة المشكلات وحلها، حيث ستحتاج في هذه الحالة إلى مجموعة مختلفة من الأسطح ومجموعة مختلفة من الأدوات التي ستسمح لك بالعمل بشكل فعال مع زملائك المشاركين عن بُعد".
ووفقاً لفاسياني، فإن أحد أبسط الأساليب لتسهيل اتباع نهج مرتكز على العنصر البشري هو مطالبة جميع الحاضرين شخصياً في الاجتماع بتسجيل الدخول باستخدام أجهزة الكمبيوتر الشخصية الخاصة بهم، ويتيح ذلك لجميع الحضور أن يكون لهم حضور رقمي مميز ومشاركة متساوية عند العصف الذهني لأنهم قادرون على الاستفادة من الميزات الافتراضية مثل زر رفع اليد أو السبورة البيضاء الرقمية، كما يضمن أيضاً أن يتمكن المشاركون عن بُعد من رؤية كل عضو في الفريق شخصياً بدلاً من رؤية عرض جماعي لجميع المشاركين في غرفة الاجتماعات.
أما التوصية الرئيسية الأخرى من فاسياني غير بديهية إلى حد ما، وهي: حدد اجتماعات أقل بشكل عام. ويقول: "إن إجهاد الاجتماعات وتراكمها هي مشاكل حقيقية، لذا علينا فعلياً تقليل عدد الاجتماعات التي نعقدها باستمرار، وهذا بدوره يخفف ضغط الاجتماعات، فإذا كان عدد الاجتماعات أقل، ستشعر بتوتر أقل بشأن إقامة اجتماع مثالي".
ويمكن للموظفين التركيز بشكل أقل على التحضير للمشاركة الرسمية المنظمة في الاجتماعات وتكريس وقتهم بدلاً من ذلك لأداء مهامهم عندما تكون الاجتماعات المطلوب حضورها أقل.
